12. Organisaatiomallin ja globalisaation johtaminen 21.11.2014

Viimeisen luentomme aiheena oli organisaatiomallin ja globalisaation johtaminen. Luennolla virittäydyttiin päivän aiheeseen tuttuun tapaan pohdintakysymyksillä. Nämä kysymykset olivat “mikä on instituutio?” ja “miksi organisaatiot ovat samankaltaisia?”. Instituutio on sanana varmasti kaikille tuttu, mutta sen avaaminen osoittautui yllättävän hankalaksi. Organisaation samankaltaisuudesta puhuttiin isomorfioiden kautta. Näitä olivat normatiivinen, pakottava sekä matkiva isomorfia. Matkivasta isomorfiasta luennoitsija antoi hyvän esimerkin liittyen Korealaisen kulutuselektroniikkaa tuottavan yrityksen Samsungin toimintaan. Samsungin toimintaperiaate perustuu siihen, että tuotteisiin valitaan kilpailevien yritysten toimivat ominaisuudet, minkä jälkeen niihin tuodaan omia parannuksia - eli tehdään ominaisuuksista parempia kuin alkuperäisellä kehittäjällä.

Kontingenssiteoria ei tullut ryhmäläisillemme uutena asiana, sillä olimme kaikki lukeneet siitä jo kauppakorkeakouluun pyrkiessämme ja muistimme, että kontingenssi tarkoittaa “ehdolla että”. Rakenteellinen koulukunta ja Aston-koulukunnan tutkimukset, joissa oltiin määritelty 5 organisatorista muuttujaa (erikoistuminen, standardisoituminen, virallistaminen, keskittäminen, kokoonpaneminen), tulivat kuitenkin ryhmäläisillemme uusina asioina.

Luennolla edettiin teknologia sanan määrittelemiseen. Woodward ja Aldrich olivat antaneet omat määritelmänsä ja näistä Woodwardin määritelmä oli mielestämme parempi kuvaamaan sitä, mitä teknologia tarkoittaa tarkasteltaessa sitä yrityskentässä. Luentokalvolla näytettiin lista viime vuosikymmenien aikana syntyneistä organisaatiomuodoista. Näitä käytiin luennolla yhdessä läpi ja pohdittiin esimerkkitapauksia nykyisistä yrityksistä.

Luennolla käsittelimme myös globalisaatiota. Kysyttäessä miksi yritykset globalisoituvat, mielestämme dioissa esitetystä listasta puuttui yksi tärkeä tekijä, joka on riskin hajauttaminen. Kun yritys laajentaa toimintaansa ulkomaille, ei se ole pelkästään kotimarkkinoiden tuonnin ja viennin armoilla. Näin ollen myöskään kurssiheilahtelut eivät vaikuta yrityksen tulokseen yhtä radikaalisti. Yrityksillä on useita tapoja globalisoitua ja globalisaation myötä syntyy sekä voittajia, että häviäjiä. Globalisaatiosta voidaan nähdä olevan hyötyä niin yritykselle itselleen, että ulkopuolisille tahoille. Ulkopuolisina hyötyinä voidaan nähdä tietotaidon leviäminen, sekä kehittyvien maiden parantuneen tuotantotason. Toisaalta kehittyvät valtiot kokevat myös useasti riistoa ja hyväksikäyttöä suuryritysten toiminnan johdosta.

Kurssimme päättyi luentojen osalta tähän kertaan ja siitä jäi kokonaisuutena hyvä kuva. Kertaavaa materiaalia pääsykoekirjoista oli paljon, mutta se tuli varmasti useimmille tarpeellisena. Uutta “lihaa luiden ympärille” tuovaa tietoakin oli riittävästi. Tuttuihin asioihin tuotiin lisää tietoa ja uusia näkökulmia ja luentojen aikana tuli muutamia täysin uusiakin asiakokonaisuuksia. 

11. Viestinnän johtaminen 20.11.2014

Viestintää tapahtuu yrityksessä jokapäiväisesti ja jokaisella tasolla. Se yhdistää kaikki organisatoriset toiminnat yhteen. Arkikielessä viestintä ymmärretään monesti suppeasti pelkästään verbaaliseksi viestinnäksi, siis puheeksi. Määritelmän mukaan viestintä on kuitenkin ideoiden, tunteiden, viestien, tarinoiden ja informaation vaihtamista erilaisten keinojen avulla. Tällaiset keinot voivat täten olla myös non-verbaalisia, esimerkkeinä kehonkieli tai yrityksen markkinointiviestintä.

Myös se, keiden välillä viestintä tapahtuu, vaihtelee. Viestintä voi olla kahdenvälistä, pienryhmissä tapahtuvaa, yhteisöviestintää tai joukkoviestintää. Viestijöinä toiset henkilöt ovat kuitenkin enemmän esillä kuin toiset. Esimerkiksi johtajien viestinnällä on suuri vaikutus yritykseen itseensä sekä sen sidosryhmiin. Johtajuuteen ja viestintään liittyvät arvot, tunnejohtajuus ja tunneäly. Luentodioissa mainittiin, että käyttämällä erilaisia sanoja johtaja luo erilaisia todellisuuksia, mihin ryhmämme yhtyi. Tilanteessa, jossa sanat tulevat auktoriteetin omaavalta henkilöltä, tämä ainoastaan korostuu lisää. Mieleemme nousi myös negatiivisia näkökulmia: joissain tilanteissa johtajaan uskotaan sokeasti eikä mitään mitä tämä sanoo, kyseenalaisteta. Maailmanhistoriasta voimme löytää muutaman surullisen kuuluisan esimerkin tällaisista tilanteista.

Se, keneen tai keihin viestintä kohdistuu, voidaan jakaa yrityksen sisäiseen, yrityksen ulkoiseen ja osakasviestintään. Markkinointi, PR ja mainostaminen ovat yrityksen ulkoista viestintää, joskin niitä on hankala erottaa selkeästi toisistaan. Brändäämällä yritys luo itsestään kuvan, joka taasen on osa kuluttajan identiteetin rakentamista. Kolme tunnetuinta brändiä maailmalla tänä vuonna ovat Apple, Google ja Coca-Cola.  Näiden kolmen brändin menestys sai ryhmämme pohtimaan kuinka merkittävä kilpailuetu vahva brändi voi yritykselle ollakaan. Onnistuneen brändäyksen seurauksena yritys tai tuotemerkki voi nousta jopa ikonimaiseen asemaan.

10. Luottamusjohtajuus 18.11.2014

Luottamusta käsittelevän luennon meille kävi pitämässä johtamisen professori Taina Savolainen. Luennon aluksi määrittelimme käsitettä luottamus sekä sitä, mistä se koostuu. Luottamus sanana on jokaiselle varmasti tuttu arkielämästäkin, ja jokainen on jollain tavalla ollut tekemisissä tämän aiheen kanssa. Jokainen myös saattaa määritellä käsitteen hieman omalla tavallansa mutta perinpohjainen ajatus, ainakin kaikilla ryhmämme jäsenillä, on sama; luottamuksen rakentamiseen menee aikaa mutta siitä huolimatta se voi rikkoutua hyvinkin helposti.

Organisaatiossa luottamus käsite ei paljoa eroa arkielämästä. Luennolla luottamuksen määriteltiin olevan näkymätön "liima" ihmisten välillä, joka joko syntyy tai sitten ei synny. Luottamuksen syntymistä ei voi pakottaa  mutta sitä voi edesauttaa teoilla, jotka viestivät henkilön olevan luottamuksen arvoinen. Luotettaessa toiseen ihmiseen asetumme alttiiksi pettymykselle ja haavoittuvaisuudelle; luotamme siis siihen, että meille tehdyt lupaukset toteutuvat.

Luottamusta työpaikan toimijasuhteissa tulee vaalia, sillä se vaikuttaa esimerkiksi yrityksen tulokseen ja tehokkuuteen. Aika ja vuorovaikutus ovat työpaikalla pohjana luottamuksen rakentumiselle. Etenkin esimies on tässä tärkeässä roolissa vaikuttamassa siihen, miten työntekijät suhtautuvat toisiinsa ja millaisia heidän motiivinsa ovat. Kuten arkielämässämmekin, tarvitsemme jonkinasteista luottamusta pystyäksemme toimimaan yhteistyössä toisten ihmisten kanssa. Tämä korostuu myös työyhteisöissä, johdon toimiessa avoimesti ja kannustavasti sekä tasapuolisesti, viestii se alaisille, että esimies on luotettava. Kun työpaikalla on luottamusta myös toisia työntekijöitä kohtaan, alentaa se kynnystä tiedon jakamiseen jolloin toimintakin tehostuu.

Hyvin usein luottamuspulaa organisaatioissa esiintyy esimies-alaissuhteessa. Muun muassa riittämätön tiedonkulku saattaa aiheuttaa väärinymmärryksiä, jotka paisuvat selvittämättöminä luottamuspulaksi. Uskomme, että kun esimies on enemmän suuntaa näyttävässä roolissa kuin määräävässä roolissa niin työntekijäkin helpommin kokee, että esimies luottaa häneen. Tällöin luottamuksesta tulee vastavuoroista ja esimies-alaissuhde muuttuu avoimemmaksi, mikä puolestaan edesauttaa tehokkuutta.

Mielestämme on hyvä kehityssuunta, että luottamus koetaan nykypäivän työyhteisöissä tärkeänä voimavarana. Luennolla kävimmekin läpi johtajuuden uuden painopisteen olevan luottamuksen rakentamisessa. Esimiehen on siis tärkeää tuloksen tuijottamisen sijaan keskittyä myös luottamuksen rakentamiseen, sillä ilman luottamusta ei myöskään tule voittoja. Mielestämme olisi tärkeää myös työhön perehdytyksessä kertoa työntekijälle luottamuksen roolista organisaatiossa, johon uusi työntekijä on tulossa Tämä poistaa heti joitakin kuiluja, jotka saattavat aiheuttaa eripuraa.

9. Johtamisajattelun kehityskaari ja teoriat 14.11.2014

Yhdeksäs luentomme käsitteli johtamisajattelun kehityskaarta ja siitä johdettujen teorioiden kehittymistä. Tästä meille oli luennoimassa Anu Puusa. Luennoitsija on ollut osallisena johtamista ja markkinointia käsittelevässä kirjassa ”Akatemiasta markkinapaikalle – Johtaminen ja markkinointi aikansa kuvina”, jonka kautta hänellä oli vahva tietämys liittyen luentomme sisältöön.

Luento aloitettiin pohtimalla termejä johtaja, johtaminen sekä johtajuus. Luennon pääasiallisena tarkoituksena oli varhaisista johtamistyyleistä keskusteleminen. Johtamistyylit olivat edelleen ryhmämme jäsenillä hyvin muistissa, sillä olimme kaikki valmistautuneet pääsykokeisiin viime keväänä lukemalla kyseisiä asioita. Johtamistyyleistä ensimmäisenä tuli Frederick Taylorin Tieteellinen liikkeenjohto. Tälle oli keskeisenä neljä periaatetta: suoritusstandardit työlle, työntekijöiden tieteellinen valinta ja kouluttaminen, standardisoinnin ja valinnan yhdistäminen sekä johdon ja työntekijöiden erillisyys ja yhteistyö. Uutena tietona meille tuli se, että tieteellinen liikkeenjohto rantautui Suomeen paljon muita teollistuneita valtioita myöhemmin. Tieteellisen liikkeenjohdon jäänteitä voidaan yhä nähdä organisaatioissa, kuten sairaala, armeija ja tehtaat. Antonilla oli omakohtaisia kokemuksia armeijasta ja hän oli yhtä mieltä siitä, että tieteellisen liikkeenjohdon periaatteet olivat edelleen siellä läsnä.

Seuraavana vuorossa oli Henry Fayolin hallinnollinen koulukunta. Fayol oli itse yritysjohtaja, mikä näkyi myös hänen johtamisajattelussaan, jossa johtajan rooli oli yliarvostetun suurta alaisiin nähden. Yrityksen menestyksen nähtiin johtuvan yksinomaan johtajan suorituksista. Hänen mielestään tärkeää oli kuri ja auktoriteetti. Luennolla käytiin läpi esimerkkiorganisaatioita, joissa hallinnollisen koulukunnan käytänteitä voidaan yhä nähdä. Näitä olivat armeijat, sekä pitkälle viedyn työnjaon omaavat tehtaat.

Ihmissuhdekunta tuli täydentämään aikaisempia johtamisteorioita. Siinä työntekijöitä ei enää nähty työvoimaa tarjoavina kasvottomina olentoina. Ihmissuhdekoulukunnan avulla saatiin parannettua ihmisten työoloja sekä psyykkistä työhyvinvointia. Aikaisemmilla luennoilla, kuten henkilöstöresurssien johtamista käsittelevällä luennolla, oli ollut jo aikaisemmin puhetta liittyen tähän inhimillistyneeseen johtamiskäsitykseen, jossa nykyaikana esimies-alaissuhde nähdään organisaatioissa hyvin erilaisena kuin varhaisissa koulukunnissa nähtiin.

Uutena terminä meille kaikille tuli ”McDonaldisoituminen”. Se kuvastaa oman aikamme negatiivista elämäntyyliä, jossa suorittaminen esittää ainakin omasta mielestämme liian suurta osaa. Ryhmässämme olimme samaa mieltä siitä, että tämä näkyy harmillisen usein ihmisten elämässä ja sen voidaan olettaa olevan isossa roolissa miettien nykyihmisten psyykkistä pahoinvointia. McDonaldisoitumisen neljä periaatetta olivat tehokkuus, laskettavuus, ennustettavuus ja kontrolli.

8. Osuustoiminnan johtaminen 10.11.2014

Liiketoimintaorganisaatiot jaetaan perinteisesti yksityiseen ja julkiseen sektoriin. Osuuskunnat poikkeavat tästä jaottelusta, sillä ne kuuluvatkin jäsenperusteisiin organisaatioihin.  Kansainvälisen osuustoimintaliiton (ICA) mukaan: ”Osuuskunta on itsenäinen henkilöyhteisö, johon jäsenet liittyvät vapaaehtoisesti toteuttaakseen yhteisesti omistamansa ja demokraattisesti hallitsemansa yrityksen avulla taloudellisia, sosiaalisia ja kulttuurisia tarpeitaan ja tavoitteitaan.” Osuuskunnat ovat NOT-FOR-PROFIT-organisaatioita, eli ne tavoittelevat jäsentensä hyödyn maksimointia mutta osuuskunnilla on myös taloudellisia tavoitteita. Tavoitteena ei siis ole nollatulos, mutta ylijäämää ei myöskään maksimoida.

Osuustoiminnan johtaminen on tasapainoilua liikeyritysroolin ja jäsenyhteisöroolin välillä. Osuuskunnan johtamisessa arvot ja periaatteet ovat keskeisiä. Arvot auttavat brändäämään osuuskuntaa ja näin luomaan kilpailuetua markkinoilla. Osuuskuntien liiketoiminta on usein ketjutoimintaa ja osuuskunnat tekevät paljon yhteistyötä. Nämä ovat osuuskuntien tapoja selvitä globaalissa kilpailussa, sillä osuustoiminta ei tavoittele maksimaalista voittoa. Sen on kuitenkin pystyttävä samanaikaisesti kilpailemaan yritysten kanssa, joiden päätavoite on juurikin ylijäämän maksimointi.

Jäsenet ovat tärkeässä roolissa osuuskunnassa. He ovat ikään kuin ”ulkoistaneet” oman kontaktinsa markkinoihin osuuskunnan kautta. Osuuskunnat ovat pääosin henkilöomisteisia yrityksiä ja toiminta rahoitetaan jäsenrahoituksella. Jäsenten roolin tärkeys näkyy myös siinä, että osuuskunnat ovat NOT-FOR-PROFIT-organisaatioita.

Pohdimme ryhmässämme, että jo dioissakin mainittu arvojohtajuus kuvastaa osuuskunnan johtamista ehkä parhaiten. Osuuskunnan ollessa NOT-FOR-PROFIT-organisaatio, se ei toimi taloudellisesti potentiaalisella tasollaan. Tämä vaikuttaa sen kilpailukykyyn, jolloin sen on löydettävä muita keinoja luoda kilpailuetua. Mielestämme juuri arvojohtajuus ja sitä kautta positiivisen imagon luonti on tällainen keino. ”Arvojen mukainen johtaminen viestii solidaarisuudesta ja yhteisöllisyydestä kaikille sidosryhmille.”

7. Tietämyksen ja osaamisen johtaminen 10.11.2014

Aluksi muutama käsite: Organisaation oppiminen tarkoittaa, että organisaation jäsenten tietämys tiedetään selkeästi ja koonnetaan organisaatiossa. Tietämyksen ja osaamisen johtaminen taasen on prosessi, jossa johdetaan tietoa nykyisiä ja tulevaisuuden tarpeita varten.

Tietämyksen ja osaamisen johtaminen asettaa monien muidenkin aineettomien ominaisuuksien tavoin haasteita johtamiselle. Mielestämme mielenkiintoiseksi aiheeksi nousi erityisesti hiljaisen ja eksplisiittisen tiedon välinen suhde. Näistä ensimmäinen tarkoittaa tietoa, jota et osaa pukea sanoiksi. Kuitenkin käytät sitä esimerkiksi autoa tai pyörää ajaessasi. Mieleemme nousi myös esimerkki kotitöiden tekemisestä, joista jokainen on tekemällä itse oppinut käytännön taitoja, jotka eivät ole olleet tarkasti määritellyssä kirjoitetussa muodossa. Eksplisiittinen tieto on määritelmän mukaan sitä vastoin tarkkaa ja tallennettu muotoon, josta kaikki voivat oppia sen helposti. Tästä tiedosta henkilö pystyy koko ajan puhumaan ja reflektoimaan. Tällaista tietoa on esimerkiksi erilaisten oppikirjojen ja oppaiden sisältämä tieto.

Keskustelimme kuinka organisaatio saa tämän hiljaisen tiedon muutettua eksplisiittisen muotoon, jolloin se olisi osa organisaation aineetonta pääomaa ja kaikkien käytettävissä. Dioissa mainitaan sosiaalisen oppimisen prosessi, jossa henkilöt tekevät yhteistyötä jakaakseen ideoita ja löytääkseen ratkaisun. Tämä on mielestämme erinomainen keino hiljaisen tiedon ”levittämiseen”.  Sama idea toteutuu kun vanhempi työntekijä ennen virasta poistumistaan perehdyttää uuden työntekijän virkaan. Muutoin uusi työntekijä olisi vain eksplisiittisen tiedon varassa, ja edellisen työntekijän tiedot ikään kuin valuisivat hukkaan. Organisaation kannalta olisi siis epäilemättä tällaisessa tilanteessa ensiarvoisen tärkeää saada poistuvan työntekijät tiedot mahdollisimman kokonaisvaltaisesti siirrettyä organisaation käyttöön.

Luennolla puhuttiin myös Sengen oppivasta organisaatiosta. Määritelmän mukaan se on perusmerkitykseltään organisaatio, joka jatkuvasti etsii kykyä uudistua ja luoda oma tulevaisuutensa. Oppivassa organisaatiossa oppiminen tarkoittaa generatiivinen oppimista, eli kykyä luoda uutta. Tänä päivänä useimpien yritysten toimintaympäristö on dynaaminen, ja näin ollen muuttuu nopeasti, joten kyky uudistua on yrityksille lähes välttämätöntä ja keino pärjätä kovenevassa kilpailussa.

Lopuksi keskustelimme siitä, voiko tietämys toimia esteenä oppimiselle. Näin voi olla jos kyseessä on esimerkiksi työntekijä, joka on vuosikausia tehnyt työnsä tietyllä tavalla. Vanhat tiedot ja käytänteet voivat olla hankalia unohtaa, ja uuden oppimisen prosessi voi olla hankala käynnistää uudelleen. Haasteeksi voi myös muodostua se, kuinka vakuutta tämä henkilö uuden tiedon ja sitä kautta muutoksen tarpeesta.

6. Innovaatioiden ja muutoksen johtaminen, liiketoimintaetiikka 6.11.2014

Innovaatio tarkoittaa sellaisen tuotteen/palvelun luomista, jolla on vaikutusta organisaation toimintatapaan. Innovaatioita tulee ajatella sosiaalisena prosessina ja tärkeänä kilpailukyvyn lähteenä. Innovaatiojohtaminen on ihmisten, resurssien, rahoituksen ja verkoston johtamista. Johtaminen ja ilmapiiri voivat joko rajoittaa tai edistää visiointia, oppimista ja innovointia, joten organisaatiokulttuuriin tulee kiinnittää huomiota: sallitaanko yrittäminen ja myös virheiden tekeminen?

Pascale on esittänyt 4 innovaation periaatetta (kompleksisuusteoria):

1.       Tasapaino= kuolema; uuden luomiseen vaaditaan ”kaaosta” ja konflikteja

2.       Itseorganisoinnin tärkeys

3.       Monimutkaisia tehtäviä varten on oltava myös monimutkaisia ongelmanratkaisuprosesseja

4.       On hyväksyttävä, että monimutkaisia organisaatioita voi vain häiritä, ei ohjata.

Kotterin mukaan uudistushankkeiden epäonnistuminen johtuu esimerkiksi kiireellisyyden/välttämättömyyden tunteen, vahvan ohjaavan yhtenäisyyden, vision, toimivan viestinnän tai nopeiden näyttöjen puuttumisesta, ennenaikaisesta ”voitonjulistamisesta” tai muutosten puutteellisesta ankkuroinnista organisaatiokulttuuriin.

Muutosjohtamiseen kuuluu merkityksen luominen, innostaminen, sitoutus, arvojen, pelisääntöjen ja motivaattorien luominen sekä hyvinvoinnista huolehtiminen. Muutoksen onnistumiseksi kehittämisprojektien on oltava selkeitä ja uskottavia ja niiden merkitys päivittäiseen työhön on ennakoitava ja esitettävä organisaatiolle. Muutoksia tulee rakentaa pienin askelin.

Yrityksen yhteiskuntavastuu (CSR) tarkoittaa sitä, että yritykset omaehtoisesti ottavat liiketoiminnassaan huomioon yhteiskunnallisia näkökulmia, eivätkä toiminnan ainoat perusteet ole taloudellisia. Liiketoiminnassa etiikkaa ja bisnesmoraalia tarvitaan yhteiskunnan pyörimiseksi, yleisen hyvinvoinnin ja ihmisoikeuksien turvaamiseksi ja esimerkiksi ympäristön suojelemiseksi. Siihen kuuluu mm. lupausten pitäminen kaupankäynnissä. Laki tukee etiikkaa, muttei korvaa sitä. Yrityksen vihertymisellä viitataan prosessiin, jossa yritys yrittää omaksua vihreitä periaatteita mahdollisimman monista liiketoiminnan näkökulmista. Pohdimme, että Suomessa ja ylipäätään Pohjoismaissa yritykset panostavat ”eettiseen maineeseensa” melko paljon, sillä vauraat kuluttajat ovat hyvin ympäristötietoisia ja esimerkiksi mediassa nostetaan usein esiin yleisiä eettisiä normeja rikkovia yrityksiä (esim. lapsityövoiman käyttö). Toisaalta juuri siitä syystä bisnesetiikkaa käytetään nykyään hyväksi myös brändin luomisessa.

Eettisellä johtajuudella pyritään asenteiden, arvojen ja osaamisen johtamiseen sekä etiikan sisällyttämiseen organisaation strategiaan ja prosesseihin. Eettisessä johtajuudessa kiinnitetään huomiota avoimuuteen, tasapuolisuuteen, välittämiseen ja suojeluun.

Luennolla etiikka-osiota käsiteltiin tavalliseen luento-opetukseen verrattuna melko erilaisella tyylillä. On mukavaa, että luennoitsija yrittää ottaa huomioon erilaiset opetustyylit mutta pitkän päivän päätteeksi olisi ennemmin toivonut, että asia käytäisiin läpi ripeästi eikä enää oikein jaksanut innostua. Kun ihmisiä on näin paljon ja paikkana luentosali, eivät oikein tuollaiset jutut onnistu toivotulla tavalla.

5. Vallan ja päätöksenteon johtaminen 6.11.2014

Organisaatiopolitiikalla tarkoitetaan niitä sosiaalisia suhteita, esim. asiakkaat, työntekijät, jotka ovat mukana organisaation vallan käytännöissä tarkoituksellisesti tai tahattomasti. Valta tarkoittaa tahdon toteuttamista mahdollisesta vastustuksesta huolimatta, ja se voi olla pakottamista tai pehmeää vallankäyttöä.

Pehmeässä vallankäytössä systeemi asettaa toiminnalle rajat, joiden puitteissa toiminta on vapaampaa. Siihen liittyy myös käsite legitimiteetti, joka tarkoittaa toimien laajaa hyväksymistä (oikeutusta), jolloin vastustus on vähäistä. Pehmeälle vallankäytölle on ominaista kontrollointi, joka voi tapahtua elektronisesti (kellokortit ym.) tai yhteisön toimesta, sekä valtuuttaminen. Vallan ”jakaminen” itseohjautuville tiimeille (SMT) ja tämän toiminnan hyvät tulokset johtavat pohtimaan johtajuuden tarpeellisuutta ylipäätään, jos kerran ryhmät toimivat tarkoituksenmukaisesti itsestäänkin. Mielestämme kuitenkin johtajan rooli on välttämätön joka tapauksessa tiimien tarkkailussa, jakamisessa, organisoinnissa ja viimekädessä konfliktien ratkaisutilanteissa sekä kokonaisuuden suunnittelussa ja resursseista huolehtimisessa.

Mary Parker Folletin esittämät johtamisen periaatteet koskevat myös johtajien vallankäyttöä. Hänen mukaansa organisaation toimintoihin on kohdistettava sopivasti auktoriteettia ja vastuullisuutta tehtävän suorittamiseksi, johtajien on toimittava velvollisuuksissaan todisteiden mukaisesti kokonaisuutta ja yhteistyötä vaalien ja oikeuden vallan käyttöön tulee perustua legimoituun auktoriteettiin.

Päätöksenteon johtajuudessa joudutaan usein tukeutumaan sidotun rationaalisuuden malliin.  Tällöin rationaalisuuden periaatteita pyritään noudattamaan mutta resurssit eivät riitä optimaalisen tuloksen saavuttamiseen. Esimerkiksi aikaa on riittämättömästi tai itse ongelman määrittely on hankalaa. Johtajan puntaroitavaksi jää, miten ja mistä tinkimällä saavutetaan paras kompromissiratkaisu.

Mielestämme luennon sisältö tuntui melko hajanaiselta, ja luennon perusteella dioissa esitellyt listaukset esimerkiksi vallan lähteistä oli hankalaa integroida kokonaisuuteen. Kokonaisuus ja tärkeimmät seikat jäivät siis hieman epäselviksi.

4. Organisaatiokulttuuri 4.11.2014

Toisessa postauksessa mainitsimme psykologisen sopimuksen määritelmän jääneen hieman  epäselväksi mutta tämän päivän luennolla saimme siihen vielä tarkennusta. Jokainen  ryhmämme jäsen ymmärsi sen tarkoittavan kirjoittamattomia odotuksia toista osapuolta  kohtaan solmittaessa esimerkiksi työsopimusta. Nämä odotukset voivat olla molemminpuoleisia  työntekijän ja työnantajan välillä, tai vain yksipuoleisia työntekijän odotuksia työnantajaa kohtaan.

Neljännen luennon pääaiheena oli kuitenkin organisaatiokulttuuri, valta ja päätöksenteko. Keskustelimme ryhmässä kulttuurin käsitteen moniulotteisuudesta ja sen monista näkökulmista. Henkilökohtaisten kokemustemme perusteella osaamme esimerkiksi luetella erilaisia ruokakulttuureja. Kulttuurin käsite on myös muovautunut ajan saatossa hieman erilaiseksi. Muinoin kulttuuri sanalla viitattiin ainoastaan maanviljelyyn, kun taas nykyään se kattaa esimerkiksi musiikin, ruuan, kielen, liikunnan ja taiteen. Kulttuurin monimuotoisuus voidaan nähdä toisaalla ongelmana kun taas toisaalla se voidaan kokea voimavarana.

Monimuotoisuuden johtaminen oli yksi tämän luennon aiheista. Monimuotoisuutta työelämässä voi olla esimerkiksi työntekijöiden iän, sukupuolen, kansalaisuuden tai uskonnon puolesta. Monimuotoisuuden johtaminen voi olla ongelma työnantajalle, koska hän ei välttämättä osaa kohdella kaikkia samanarvoisesti, ja tästä voi kärsiä organisaation kehittyminen, Jos työnantaja taas osaa johtaa monimuotoisuutta organisaatiota eteenpäin vievällä tavalla, niin siitä tulee yksi organisaation voimavara. Suomessa monimuotoisuuden hyödyntäminen organisaatioissa koetaan haasteena, jossa on paljon kehittämistä.

Kävimme luennolla läpi yhden kritisoidun mutta toisaalta myös arvostetun tutkijan, Geert Hofsteden näkemyksiä eri kulttuuriulottuvuuksista. Hofstede jakaa kulttuuriulottuvuudet seuraaviin viiteen luokkaan: 1. Valtaetäisyys 2. Individualismi 3. Maskuliinisuus 4. Epävarmuuden välttäminen 5. Pitkäjänteisyys ja 6. Suvaitsevaisuus vs. Kahlehdinta. Hofsteden mukaan kussakin maassa on yhteisesti jaettu kansallinen kulttuuri joka saattaa sisältää monia alakulttuureja. Toisen näkökulman kulttuurien jakamisesta esitti Trompenaars. Hän asettaa vastakkain esimerkiksi seuraavia; kumpi on tärkeämpää säännöt vai suhteet? Kuinka erillään tulisi pitää työ ja henkilökohtainen elämä? Hallitseeko ympäristö meitä vai toisinpäin?

Organisaatiokulttuurista näkyvissä on vain pieni osa; näkymätön osa sisältää kirjoittamattomat säännöt sekä normit ja perusoletukset, jotka kuitenkin pitkälti vaikuttavat organisaatioon ja sen toimintaan. Esimerkiksi Schein jakaa kulttuurin kolmeen osaan: perusoletuksiin, kannatettuihin arvoihin ja artifakteihin. Artifaktit ovat organisaatiokulttuurin ulkopuolisillekkin näkyvä osa, jonka perusteella he arvioivat organisaatiota. Luennolla keskustelussa nousi esiin, että kirjoittamattomat säännöt ja perusoletukset vaikuttavat esimerkiksi yrityksen työntekijöiden työtyytyväisyyteen ja sitä kautta tulokseen ja kilpailukykyyn. Myös normit ja arvot vaikuttavat ilmapiiriin työyhteisössä, esimerkiksi positiivisessa organisaatioympäristössä on motivoivampaa sitoutua päämääriin. Myös organisaatiokulttuuri ja organisaatioidentiteetti liittyvät vahvasti toisiinsa ja tälläkin saralla on esitetty erilaisia näkökulmia: ensimmäisenä integraatio eli yhdentymisnäkökulma, joka esittää, että kulttuuri on vahva ja ohjeistettu ja johdon hyväksymät arvot on omaksuttu kaikkien keskuudessa. Toisena näkökulmana on differentaatio, jonka mukaan ei ole pysyvää kulttuuria, vaan kulttuurit tulevat ja menevät ja alakulttuurit voivat olla hyvin vahvojakin. Kolmantena on fragmentaatio, jonka mukaan pysyvää kulttuuria ei voi olla olemassa, sillä elämme jatkuvassa muutoksessa jossa kulttuuristakin tulee dynaaminen ilmiö. Mielestämme mitään teoriaa tai näkökulmaa ei voida pitää täysin oikeana tai vääränä, sillä jokin niistä voi toimia yhdessä ympäristössä ja taas toisessa ei lainkaan.

3. Henkilöstöresurssien johtaminen 31.10.2014

Kurssimme kolmas luento käsitteli henkilöstöresurssien johtamista. Luennolla pohdittiin miten motivaatiot vaikuttavat käyttäytymiseemme ja tekoihimme niin alaisten kuin esimiesten näkökulmasta. Motivaatiotekijöitä voi olla sisäisiä (työn itsensä miellyttäväksi kokeminen, työssä kehittyminen ja omien taitojen kartuttaminen, onnistuminen työelämässä sekä oman arvon kohottaminen työssä tehtyjen saavutusten kautta), ja ulkoisia (työstä saatava palkka, joka mahdollistaa työelämän ulkopuolella itsensä toteuttamisen, taloudellinen turva palkan avulla (Maslowin tarvehierarkia) sekä korkean aseman tuoma kunnioitus).

Henkilöstöjohtamisen kehitystä seurattaessa on rinnastettava se ympäröivään maailmaan.

Luennolla käsittelimme kehitystä viljely-yhteiskunnasta teollisuusyhteiskuntaan ja tietointensiiviseen yhteiskuntaan, jonka mahdollisti tietokoneiden kehitys. Uutena ilmiönä omalle ajallemme on syntynyt johtamistyyli, jossa alaisia kohdellaan ihmisinä ja yksilöinä, ei pelkkänä ihmismassana. Tässä johtamistyylissä tuodaan alaisen ja esimiehen suhteeseen mukaan inhimillinen näkökulma ja otetaan huomioon alaisten tunteet sekä hyvinvointi. Ryhmämme oli samaa mieltä tästä inhimillisestä näkökulmasta ja meillä kaikilla oli omakohtaisia kokemuksia siitä, miten työnantajamme kesätöissä ovat kannustaneet ja motivoineet meitä (kesä)töissämme ja olleet aidosti kiinnostuneita työhyvinvoinnistamme sekä siitä, että varmasti pärjäämme työelämässä. Tämä heijastuu täysin yhteiskuntaan, jossa elämme ja jossa kaikista pidetään huolta tukien ja yhteisten palveluiden avulla (koskee hyvinvointivaltioita kuten Suomi).

Yllätyimme siitä, miten suuri rooli nykyisissä organisaatiossa on työrekrytoinnilla. Suuret organisaatiot ovat jopa luoneet omat henkilöstöresurssien osastot, jotka valikoivat tarkasti yrityksen sisälle otettavan henkilöstön. Tämä toisaalta mielestämme on täysin järkeenkäypää nykyisessä työmaailmassa, jossa vaaditaan useissa työtehtävissä korkean tason asiantuntijuutta. Toisin oli teollisen vallankumouksen alkuaikoina, jolloin työtehtävät olivat yksinkertaisia ja kenen tahansa hallittavissa.

Uusina termeinä kaikille ryhmämme jäsenille tulivat kova ja pehmeä henkilöstöresurssi. Kovaa ja pehmeää HR:ää voidaan pitää kahtena ääripäänä. Dioissa termit olivat suppeasti selitettyjä mutta luennoitsija avasi nämä luennolla mielestämme hyvin. Kovassa HR:ssä työntekijät nähtiin laiskoina ja haluttomina tekemään työtään. Heitä oli valvottava ja käskettävä, jotta heidät saatiin suorittamaan heiltä odotetut tehtävät. Pehmeässä HR:ssä työntekijät nähtiin muunakin kuin työtään haluttomasti tekevinä, palkkaa tavoittelevina henkilöinä. Tässä otettiin tarkasteluun työntekijöiden omat, sisäiset motivaatiot ja tavoitteet ja heidät nähtiin työhönsä motivoituneina ja siihen sitoutuneina henkilöinä, jotka etsivät työstään merkitystä ja tyydytystä. Johtajan 7 kuolettavaa IN:siä käytiin mielestämme erittäin nopeasti läpi ja luennon jälkeen oppimispäiväkirjaa pohtiessamme olisimme toivoneet, että näistä olisi löytynyt suomennokset englannin kielisten termien lisäksi, mikä helpottaisi lukuprosessia.

Luennon aihe siirtyi työntekijöiden valinnasta näiden irtisanomiseen sekä yrityksen sisäisen muutoksen prosessiin ja sen tärkeyteen. Keskustellessamme aiheesta keskeisinä asioina tulivat esiin esimerkiksi alati muuttuva kilpailuympäristö sekä nykymaailman erittäin nopea muuttuminen, joka vaatii yrityksiltä taukoamatonta valppautta ja ympäristön tulkintaa. Nykymaailmassa ei mielestämme ole enää mahdollista menestyä kilpailussa, jos yritys ei ole valmis, tai sillä ei ole resursseja vastata ympäristön muutoksiin. Yritysten on oltava valmiita luopumaan tehottomista tavoistaan, sekä resursseistaan. Tästä aiheesta oli tehty hyvä vertaus, joka helpottaa asian hahmottamista ja muistamista. Tässä verrattiin johtajaa ruusunkasvattajaan ja ruusu symboloi yritystä.

Globalisoitumisen ja ihmisten johtamisen tunnekeskeisyyden tultua keskeiseksi osaksi johtamista, on johtamiseen syntynyt ulottuvuuksia, kuten tasa-arvoisuus, monimuotoisuus ja myönteinen toiminta. Tunnilla listattiin eri aikakausilla syntyneiden väestöjen nimityksiä. Osa näistä oli meille kaikille tuttuja jo lukion kursseilta.

2. Tiimien johtaminen 30.10.2014

Toisen luennon alussa määrittelimme ryhmän ja tiimin eroja. Molemmille käsitteille yhteistä on, että niissä toimii kaksi tai useampi henkilö kohti yhteistä päämäärää. Ryhmällä ei ole jaettuja vastuita eikä psykologista sopimusta toisin kuin tiimillä. Psykologisen sopimuksen määritelmä jäi luennolla hieman epäselväksi ja tämän selkeämpi käsittely olisi ehkä helpottanut hahmottamaan eron ryhmän ja tiimin välillä. Erottelimme myös erilaisia ryhmien tyyppejä kuten virallinen ryhmä, suljettu ryhmä jne, Sekä ryhmän kehityksen vaiheita Tuckmania mukaillen. Nämä edellä mainitut olivat ryhmämme jäsenille jo ennestään tuttuja pääsykoemateriaaleista mutta kertaus ei mennyt hukkaan.

Tiimirooleja käsitellessämme esille nousi ominaisuuskimppu joka kertoo kunkin ihmisen ominaisesta tavasta toimia ryhmässä. Ominaisuuskimppu pohjautuu persoonallisuuteen ja sen mukaan ihmisellä on 1 hallitseva rooli + yksi tai muutamia tukirooleja. Kävimme tunnilla läpi myös Belbinin tiimiroolit ja katsoimme aiheeseen liittyvän videon joka helpottaa muistamaan nämä roolit, jotka jaotellaan kolmeen pääluokkaan: Thinking-oriented, People-oriented ja Action-oriented.

Tiimityöskentelyn yleisiä ongelmia ovat tiimikonfliktit. Näitä syntyy kun toisten näkökulmat ja kiinnostuksen kohteet eivät vastaa omiamme. Tiimikonfliktit jaetaan kahteen näkökulmaan. Unitaristisesta näkökulmasta katsottuna konflikteja tulee välttää kun taas Pluralistisesta näkökulmasta tarkkailtuna konfliktit ovat välttämättömiä ja vain niiden avulla tiimi voi kehittyä. Tiimikonfliktin johtamisessa ja konfliktien ratkaisemisessa on kyse erilaisuuden ymmärtämisestä. Ihmisillä on erilaisia näkökulmia joita kannattaa hyödyntää ja soveltaa käytäntöön, näin myös tiimi voi kehittyä.

Tunnin lopuksi käsittelimme vielä esimiestyötä, valmennusta sekä motivointia. Näitä käsittelimme ihmisten johtamisen (Leadeship) näkökulmasta jossa henkilöstöä ohjataan ja motivoidaan kohti päämäärää. Johtamiseen liittyen esille nousi piirreteoriat, käyttäytymisteoriat, sekä tilanne ja kontingenssilähestymistavat. Käyttäytymisteorioista käsittelimme Blake&Mouton (1985) The managerial grid -teoriaa jossa oli erilaisia yhdistelmiä joukkueita ja parhaaksi muodostui joukkue 9/9. Olisimme kaivanneet jokaisesta joukkueesta enemmän selkeyttäviä esimerkkejä joiden avulla olisi helpompi muistaa mistä mikäkin koostuu. Tilanne ja kontingenssiteorioiden mukaan ei ole olemassa yhtä parasta johtamistyyliä vaan kaikki on tilannesidonnaista ja eri tilanteissa johtajalta vaaditaan erilaisia taitoja.