12. Organisaatiomallin ja globalisaation johtaminen 21.11.2014

Viimeisen luentomme aiheena oli organisaatiomallin ja globalisaation johtaminen. Luennolla virittäydyttiin päivän aiheeseen tuttuun tapaan pohdintakysymyksillä. Nämä kysymykset olivat “mikä on instituutio?” ja “miksi organisaatiot ovat samankaltaisia?”. Instituutio on sanana varmasti kaikille tuttu, mutta sen avaaminen osoittautui yllättävän hankalaksi. Organisaation samankaltaisuudesta puhuttiin isomorfioiden kautta. Näitä olivat normatiivinen, pakottava sekä matkiva isomorfia. Matkivasta isomorfiasta luennoitsija antoi hyvän esimerkin liittyen Korealaisen kulutuselektroniikkaa tuottavan yrityksen Samsungin toimintaan. Samsungin toimintaperiaate perustuu siihen, että tuotteisiin valitaan kilpailevien yritysten toimivat ominaisuudet, minkä jälkeen niihin tuodaan omia parannuksia - eli tehdään ominaisuuksista parempia kuin alkuperäisellä kehittäjällä.

Kontingenssiteoria ei tullut ryhmäläisillemme uutena asiana, sillä olimme kaikki lukeneet siitä jo kauppakorkeakouluun pyrkiessämme ja muistimme, että kontingenssi tarkoittaa “ehdolla että”. Rakenteellinen koulukunta ja Aston-koulukunnan tutkimukset, joissa oltiin määritelty 5 organisatorista muuttujaa (erikoistuminen, standardisoituminen, virallistaminen, keskittäminen, kokoonpaneminen), tulivat kuitenkin ryhmäläisillemme uusina asioina.

Luennolla edettiin teknologia sanan määrittelemiseen. Woodward ja Aldrich olivat antaneet omat määritelmänsä ja näistä Woodwardin määritelmä oli mielestämme parempi kuvaamaan sitä, mitä teknologia tarkoittaa tarkasteltaessa sitä yrityskentässä. Luentokalvolla näytettiin lista viime vuosikymmenien aikana syntyneistä organisaatiomuodoista. Näitä käytiin luennolla yhdessä läpi ja pohdittiin esimerkkitapauksia nykyisistä yrityksistä.

Luennolla käsittelimme myös globalisaatiota. Kysyttäessä miksi yritykset globalisoituvat, mielestämme dioissa esitetystä listasta puuttui yksi tärkeä tekijä, joka on riskin hajauttaminen. Kun yritys laajentaa toimintaansa ulkomaille, ei se ole pelkästään kotimarkkinoiden tuonnin ja viennin armoilla. Näin ollen myöskään kurssiheilahtelut eivät vaikuta yrityksen tulokseen yhtä radikaalisti. Yrityksillä on useita tapoja globalisoitua ja globalisaation myötä syntyy sekä voittajia, että häviäjiä. Globalisaatiosta voidaan nähdä olevan hyötyä niin yritykselle itselleen, että ulkopuolisille tahoille. Ulkopuolisina hyötyinä voidaan nähdä tietotaidon leviäminen, sekä kehittyvien maiden parantuneen tuotantotason. Toisaalta kehittyvät valtiot kokevat myös useasti riistoa ja hyväksikäyttöä suuryritysten toiminnan johdosta.

Kurssimme päättyi luentojen osalta tähän kertaan ja siitä jäi kokonaisuutena hyvä kuva. Kertaavaa materiaalia pääsykoekirjoista oli paljon, mutta se tuli varmasti useimmille tarpeellisena. Uutta “lihaa luiden ympärille” tuovaa tietoakin oli riittävästi. Tuttuihin asioihin tuotiin lisää tietoa ja uusia näkökulmia ja luentojen aikana tuli muutamia täysin uusiakin asiakokonaisuuksia. 

11. Viestinnän johtaminen 20.11.2014

Viestintää tapahtuu yrityksessä jokapäiväisesti ja jokaisella tasolla. Se yhdistää kaikki organisatoriset toiminnat yhteen. Arkikielessä viestintä ymmärretään monesti suppeasti pelkästään verbaaliseksi viestinnäksi, siis puheeksi. Määritelmän mukaan viestintä on kuitenkin ideoiden, tunteiden, viestien, tarinoiden ja informaation vaihtamista erilaisten keinojen avulla. Tällaiset keinot voivat täten olla myös non-verbaalisia, esimerkkeinä kehonkieli tai yrityksen markkinointiviestintä.

Myös se, keiden välillä viestintä tapahtuu, vaihtelee. Viestintä voi olla kahdenvälistä, pienryhmissä tapahtuvaa, yhteisöviestintää tai joukkoviestintää. Viestijöinä toiset henkilöt ovat kuitenkin enemmän esillä kuin toiset. Esimerkiksi johtajien viestinnällä on suuri vaikutus yritykseen itseensä sekä sen sidosryhmiin. Johtajuuteen ja viestintään liittyvät arvot, tunnejohtajuus ja tunneäly. Luentodioissa mainittiin, että käyttämällä erilaisia sanoja johtaja luo erilaisia todellisuuksia, mihin ryhmämme yhtyi. Tilanteessa, jossa sanat tulevat auktoriteetin omaavalta henkilöltä, tämä ainoastaan korostuu lisää. Mieleemme nousi myös negatiivisia näkökulmia: joissain tilanteissa johtajaan uskotaan sokeasti eikä mitään mitä tämä sanoo, kyseenalaisteta. Maailmanhistoriasta voimme löytää muutaman surullisen kuuluisan esimerkin tällaisista tilanteista.

Se, keneen tai keihin viestintä kohdistuu, voidaan jakaa yrityksen sisäiseen, yrityksen ulkoiseen ja osakasviestintään. Markkinointi, PR ja mainostaminen ovat yrityksen ulkoista viestintää, joskin niitä on hankala erottaa selkeästi toisistaan. Brändäämällä yritys luo itsestään kuvan, joka taasen on osa kuluttajan identiteetin rakentamista. Kolme tunnetuinta brändiä maailmalla tänä vuonna ovat Apple, Google ja Coca-Cola.  Näiden kolmen brändin menestys sai ryhmämme pohtimaan kuinka merkittävä kilpailuetu vahva brändi voi yritykselle ollakaan. Onnistuneen brändäyksen seurauksena yritys tai tuotemerkki voi nousta jopa ikonimaiseen asemaan.

10. Luottamusjohtajuus 18.11.2014

Luottamusta käsittelevän luennon meille kävi pitämässä johtamisen professori Taina Savolainen. Luennon aluksi määrittelimme käsitettä luottamus sekä sitä, mistä se koostuu. Luottamus sanana on jokaiselle varmasti tuttu arkielämästäkin, ja jokainen on jollain tavalla ollut tekemisissä tämän aiheen kanssa. Jokainen myös saattaa määritellä käsitteen hieman omalla tavallansa mutta perinpohjainen ajatus, ainakin kaikilla ryhmämme jäsenillä, on sama; luottamuksen rakentamiseen menee aikaa mutta siitä huolimatta se voi rikkoutua hyvinkin helposti.

Organisaatiossa luottamus käsite ei paljoa eroa arkielämästä. Luennolla luottamuksen määriteltiin olevan näkymätön "liima" ihmisten välillä, joka joko syntyy tai sitten ei synny. Luottamuksen syntymistä ei voi pakottaa  mutta sitä voi edesauttaa teoilla, jotka viestivät henkilön olevan luottamuksen arvoinen. Luotettaessa toiseen ihmiseen asetumme alttiiksi pettymykselle ja haavoittuvaisuudelle; luotamme siis siihen, että meille tehdyt lupaukset toteutuvat.

Luottamusta työpaikan toimijasuhteissa tulee vaalia, sillä se vaikuttaa esimerkiksi yrityksen tulokseen ja tehokkuuteen. Aika ja vuorovaikutus ovat työpaikalla pohjana luottamuksen rakentumiselle. Etenkin esimies on tässä tärkeässä roolissa vaikuttamassa siihen, miten työntekijät suhtautuvat toisiinsa ja millaisia heidän motiivinsa ovat. Kuten arkielämässämmekin, tarvitsemme jonkinasteista luottamusta pystyäksemme toimimaan yhteistyössä toisten ihmisten kanssa. Tämä korostuu myös työyhteisöissä, johdon toimiessa avoimesti ja kannustavasti sekä tasapuolisesti, viestii se alaisille, että esimies on luotettava. Kun työpaikalla on luottamusta myös toisia työntekijöitä kohtaan, alentaa se kynnystä tiedon jakamiseen jolloin toimintakin tehostuu.

Hyvin usein luottamuspulaa organisaatioissa esiintyy esimies-alaissuhteessa. Muun muassa riittämätön tiedonkulku saattaa aiheuttaa väärinymmärryksiä, jotka paisuvat selvittämättöminä luottamuspulaksi. Uskomme, että kun esimies on enemmän suuntaa näyttävässä roolissa kuin määräävässä roolissa niin työntekijäkin helpommin kokee, että esimies luottaa häneen. Tällöin luottamuksesta tulee vastavuoroista ja esimies-alaissuhde muuttuu avoimemmaksi, mikä puolestaan edesauttaa tehokkuutta.

Mielestämme on hyvä kehityssuunta, että luottamus koetaan nykypäivän työyhteisöissä tärkeänä voimavarana. Luennolla kävimmekin läpi johtajuuden uuden painopisteen olevan luottamuksen rakentamisessa. Esimiehen on siis tärkeää tuloksen tuijottamisen sijaan keskittyä myös luottamuksen rakentamiseen, sillä ilman luottamusta ei myöskään tule voittoja. Mielestämme olisi tärkeää myös työhön perehdytyksessä kertoa työntekijälle luottamuksen roolista organisaatiossa, johon uusi työntekijä on tulossa Tämä poistaa heti joitakin kuiluja, jotka saattavat aiheuttaa eripuraa.

9. Johtamisajattelun kehityskaari ja teoriat 14.11.2014

Yhdeksäs luentomme käsitteli johtamisajattelun kehityskaarta ja siitä johdettujen teorioiden kehittymistä. Tästä meille oli luennoimassa Anu Puusa. Luennoitsija on ollut osallisena johtamista ja markkinointia käsittelevässä kirjassa ”Akatemiasta markkinapaikalle – Johtaminen ja markkinointi aikansa kuvina”, jonka kautta hänellä oli vahva tietämys liittyen luentomme sisältöön.

Luento aloitettiin pohtimalla termejä johtaja, johtaminen sekä johtajuus. Luennon pääasiallisena tarkoituksena oli varhaisista johtamistyyleistä keskusteleminen. Johtamistyylit olivat edelleen ryhmämme jäsenillä hyvin muistissa, sillä olimme kaikki valmistautuneet pääsykokeisiin viime keväänä lukemalla kyseisiä asioita. Johtamistyyleistä ensimmäisenä tuli Frederick Taylorin Tieteellinen liikkeenjohto. Tälle oli keskeisenä neljä periaatetta: suoritusstandardit työlle, työntekijöiden tieteellinen valinta ja kouluttaminen, standardisoinnin ja valinnan yhdistäminen sekä johdon ja työntekijöiden erillisyys ja yhteistyö. Uutena tietona meille tuli se, että tieteellinen liikkeenjohto rantautui Suomeen paljon muita teollistuneita valtioita myöhemmin. Tieteellisen liikkeenjohdon jäänteitä voidaan yhä nähdä organisaatioissa, kuten sairaala, armeija ja tehtaat. Antonilla oli omakohtaisia kokemuksia armeijasta ja hän oli yhtä mieltä siitä, että tieteellisen liikkeenjohdon periaatteet olivat edelleen siellä läsnä.

Seuraavana vuorossa oli Henry Fayolin hallinnollinen koulukunta. Fayol oli itse yritysjohtaja, mikä näkyi myös hänen johtamisajattelussaan, jossa johtajan rooli oli yliarvostetun suurta alaisiin nähden. Yrityksen menestyksen nähtiin johtuvan yksinomaan johtajan suorituksista. Hänen mielestään tärkeää oli kuri ja auktoriteetti. Luennolla käytiin läpi esimerkkiorganisaatioita, joissa hallinnollisen koulukunnan käytänteitä voidaan yhä nähdä. Näitä olivat armeijat, sekä pitkälle viedyn työnjaon omaavat tehtaat.

Ihmissuhdekunta tuli täydentämään aikaisempia johtamisteorioita. Siinä työntekijöitä ei enää nähty työvoimaa tarjoavina kasvottomina olentoina. Ihmissuhdekoulukunnan avulla saatiin parannettua ihmisten työoloja sekä psyykkistä työhyvinvointia. Aikaisemmilla luennoilla, kuten henkilöstöresurssien johtamista käsittelevällä luennolla, oli ollut jo aikaisemmin puhetta liittyen tähän inhimillistyneeseen johtamiskäsitykseen, jossa nykyaikana esimies-alaissuhde nähdään organisaatioissa hyvin erilaisena kuin varhaisissa koulukunnissa nähtiin.

Uutena terminä meille kaikille tuli ”McDonaldisoituminen”. Se kuvastaa oman aikamme negatiivista elämäntyyliä, jossa suorittaminen esittää ainakin omasta mielestämme liian suurta osaa. Ryhmässämme olimme samaa mieltä siitä, että tämä näkyy harmillisen usein ihmisten elämässä ja sen voidaan olettaa olevan isossa roolissa miettien nykyihmisten psyykkistä pahoinvointia. McDonaldisoitumisen neljä periaatetta olivat tehokkuus, laskettavuus, ennustettavuus ja kontrolli.

8. Osuustoiminnan johtaminen 10.11.2014

Liiketoimintaorganisaatiot jaetaan perinteisesti yksityiseen ja julkiseen sektoriin. Osuuskunnat poikkeavat tästä jaottelusta, sillä ne kuuluvatkin jäsenperusteisiin organisaatioihin.  Kansainvälisen osuustoimintaliiton (ICA) mukaan: ”Osuuskunta on itsenäinen henkilöyhteisö, johon jäsenet liittyvät vapaaehtoisesti toteuttaakseen yhteisesti omistamansa ja demokraattisesti hallitsemansa yrityksen avulla taloudellisia, sosiaalisia ja kulttuurisia tarpeitaan ja tavoitteitaan.” Osuuskunnat ovat NOT-FOR-PROFIT-organisaatioita, eli ne tavoittelevat jäsentensä hyödyn maksimointia mutta osuuskunnilla on myös taloudellisia tavoitteita. Tavoitteena ei siis ole nollatulos, mutta ylijäämää ei myöskään maksimoida.

Osuustoiminnan johtaminen on tasapainoilua liikeyritysroolin ja jäsenyhteisöroolin välillä. Osuuskunnan johtamisessa arvot ja periaatteet ovat keskeisiä. Arvot auttavat brändäämään osuuskuntaa ja näin luomaan kilpailuetua markkinoilla. Osuuskuntien liiketoiminta on usein ketjutoimintaa ja osuuskunnat tekevät paljon yhteistyötä. Nämä ovat osuuskuntien tapoja selvitä globaalissa kilpailussa, sillä osuustoiminta ei tavoittele maksimaalista voittoa. Sen on kuitenkin pystyttävä samanaikaisesti kilpailemaan yritysten kanssa, joiden päätavoite on juurikin ylijäämän maksimointi.

Jäsenet ovat tärkeässä roolissa osuuskunnassa. He ovat ikään kuin ”ulkoistaneet” oman kontaktinsa markkinoihin osuuskunnan kautta. Osuuskunnat ovat pääosin henkilöomisteisia yrityksiä ja toiminta rahoitetaan jäsenrahoituksella. Jäsenten roolin tärkeys näkyy myös siinä, että osuuskunnat ovat NOT-FOR-PROFIT-organisaatioita.

Pohdimme ryhmässämme, että jo dioissakin mainittu arvojohtajuus kuvastaa osuuskunnan johtamista ehkä parhaiten. Osuuskunnan ollessa NOT-FOR-PROFIT-organisaatio, se ei toimi taloudellisesti potentiaalisella tasollaan. Tämä vaikuttaa sen kilpailukykyyn, jolloin sen on löydettävä muita keinoja luoda kilpailuetua. Mielestämme juuri arvojohtajuus ja sitä kautta positiivisen imagon luonti on tällainen keino. ”Arvojen mukainen johtaminen viestii solidaarisuudesta ja yhteisöllisyydestä kaikille sidosryhmille.”

7. Tietämyksen ja osaamisen johtaminen 10.11.2014

Aluksi muutama käsite: Organisaation oppiminen tarkoittaa, että organisaation jäsenten tietämys tiedetään selkeästi ja koonnetaan organisaatiossa. Tietämyksen ja osaamisen johtaminen taasen on prosessi, jossa johdetaan tietoa nykyisiä ja tulevaisuuden tarpeita varten.

Tietämyksen ja osaamisen johtaminen asettaa monien muidenkin aineettomien ominaisuuksien tavoin haasteita johtamiselle. Mielestämme mielenkiintoiseksi aiheeksi nousi erityisesti hiljaisen ja eksplisiittisen tiedon välinen suhde. Näistä ensimmäinen tarkoittaa tietoa, jota et osaa pukea sanoiksi. Kuitenkin käytät sitä esimerkiksi autoa tai pyörää ajaessasi. Mieleemme nousi myös esimerkki kotitöiden tekemisestä, joista jokainen on tekemällä itse oppinut käytännön taitoja, jotka eivät ole olleet tarkasti määritellyssä kirjoitetussa muodossa. Eksplisiittinen tieto on määritelmän mukaan sitä vastoin tarkkaa ja tallennettu muotoon, josta kaikki voivat oppia sen helposti. Tästä tiedosta henkilö pystyy koko ajan puhumaan ja reflektoimaan. Tällaista tietoa on esimerkiksi erilaisten oppikirjojen ja oppaiden sisältämä tieto.

Keskustelimme kuinka organisaatio saa tämän hiljaisen tiedon muutettua eksplisiittisen muotoon, jolloin se olisi osa organisaation aineetonta pääomaa ja kaikkien käytettävissä. Dioissa mainitaan sosiaalisen oppimisen prosessi, jossa henkilöt tekevät yhteistyötä jakaakseen ideoita ja löytääkseen ratkaisun. Tämä on mielestämme erinomainen keino hiljaisen tiedon ”levittämiseen”.  Sama idea toteutuu kun vanhempi työntekijä ennen virasta poistumistaan perehdyttää uuden työntekijän virkaan. Muutoin uusi työntekijä olisi vain eksplisiittisen tiedon varassa, ja edellisen työntekijän tiedot ikään kuin valuisivat hukkaan. Organisaation kannalta olisi siis epäilemättä tällaisessa tilanteessa ensiarvoisen tärkeää saada poistuvan työntekijät tiedot mahdollisimman kokonaisvaltaisesti siirrettyä organisaation käyttöön.

Luennolla puhuttiin myös Sengen oppivasta organisaatiosta. Määritelmän mukaan se on perusmerkitykseltään organisaatio, joka jatkuvasti etsii kykyä uudistua ja luoda oma tulevaisuutensa. Oppivassa organisaatiossa oppiminen tarkoittaa generatiivinen oppimista, eli kykyä luoda uutta. Tänä päivänä useimpien yritysten toimintaympäristö on dynaaminen, ja näin ollen muuttuu nopeasti, joten kyky uudistua on yrityksille lähes välttämätöntä ja keino pärjätä kovenevassa kilpailussa.

Lopuksi keskustelimme siitä, voiko tietämys toimia esteenä oppimiselle. Näin voi olla jos kyseessä on esimerkiksi työntekijä, joka on vuosikausia tehnyt työnsä tietyllä tavalla. Vanhat tiedot ja käytänteet voivat olla hankalia unohtaa, ja uuden oppimisen prosessi voi olla hankala käynnistää uudelleen. Haasteeksi voi myös muodostua se, kuinka vakuutta tämä henkilö uuden tiedon ja sitä kautta muutoksen tarpeesta.

6. Innovaatioiden ja muutoksen johtaminen, liiketoimintaetiikka 6.11.2014

Innovaatio tarkoittaa sellaisen tuotteen/palvelun luomista, jolla on vaikutusta organisaation toimintatapaan. Innovaatioita tulee ajatella sosiaalisena prosessina ja tärkeänä kilpailukyvyn lähteenä. Innovaatiojohtaminen on ihmisten, resurssien, rahoituksen ja verkoston johtamista. Johtaminen ja ilmapiiri voivat joko rajoittaa tai edistää visiointia, oppimista ja innovointia, joten organisaatiokulttuuriin tulee kiinnittää huomiota: sallitaanko yrittäminen ja myös virheiden tekeminen?

Pascale on esittänyt 4 innovaation periaatetta (kompleksisuusteoria):

1.       Tasapaino= kuolema; uuden luomiseen vaaditaan ”kaaosta” ja konflikteja

2.       Itseorganisoinnin tärkeys

3.       Monimutkaisia tehtäviä varten on oltava myös monimutkaisia ongelmanratkaisuprosesseja

4.       On hyväksyttävä, että monimutkaisia organisaatioita voi vain häiritä, ei ohjata.

Kotterin mukaan uudistushankkeiden epäonnistuminen johtuu esimerkiksi kiireellisyyden/välttämättömyyden tunteen, vahvan ohjaavan yhtenäisyyden, vision, toimivan viestinnän tai nopeiden näyttöjen puuttumisesta, ennenaikaisesta ”voitonjulistamisesta” tai muutosten puutteellisesta ankkuroinnista organisaatiokulttuuriin.

Muutosjohtamiseen kuuluu merkityksen luominen, innostaminen, sitoutus, arvojen, pelisääntöjen ja motivaattorien luominen sekä hyvinvoinnista huolehtiminen. Muutoksen onnistumiseksi kehittämisprojektien on oltava selkeitä ja uskottavia ja niiden merkitys päivittäiseen työhön on ennakoitava ja esitettävä organisaatiolle. Muutoksia tulee rakentaa pienin askelin.

Yrityksen yhteiskuntavastuu (CSR) tarkoittaa sitä, että yritykset omaehtoisesti ottavat liiketoiminnassaan huomioon yhteiskunnallisia näkökulmia, eivätkä toiminnan ainoat perusteet ole taloudellisia. Liiketoiminnassa etiikkaa ja bisnesmoraalia tarvitaan yhteiskunnan pyörimiseksi, yleisen hyvinvoinnin ja ihmisoikeuksien turvaamiseksi ja esimerkiksi ympäristön suojelemiseksi. Siihen kuuluu mm. lupausten pitäminen kaupankäynnissä. Laki tukee etiikkaa, muttei korvaa sitä. Yrityksen vihertymisellä viitataan prosessiin, jossa yritys yrittää omaksua vihreitä periaatteita mahdollisimman monista liiketoiminnan näkökulmista. Pohdimme, että Suomessa ja ylipäätään Pohjoismaissa yritykset panostavat ”eettiseen maineeseensa” melko paljon, sillä vauraat kuluttajat ovat hyvin ympäristötietoisia ja esimerkiksi mediassa nostetaan usein esiin yleisiä eettisiä normeja rikkovia yrityksiä (esim. lapsityövoiman käyttö). Toisaalta juuri siitä syystä bisnesetiikkaa käytetään nykyään hyväksi myös brändin luomisessa.

Eettisellä johtajuudella pyritään asenteiden, arvojen ja osaamisen johtamiseen sekä etiikan sisällyttämiseen organisaation strategiaan ja prosesseihin. Eettisessä johtajuudessa kiinnitetään huomiota avoimuuteen, tasapuolisuuteen, välittämiseen ja suojeluun.

Luennolla etiikka-osiota käsiteltiin tavalliseen luento-opetukseen verrattuna melko erilaisella tyylillä. On mukavaa, että luennoitsija yrittää ottaa huomioon erilaiset opetustyylit mutta pitkän päivän päätteeksi olisi ennemmin toivonut, että asia käytäisiin läpi ripeästi eikä enää oikein jaksanut innostua. Kun ihmisiä on näin paljon ja paikkana luentosali, eivät oikein tuollaiset jutut onnistu toivotulla tavalla.